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Gerenciamento de Projetos Estabelecendo Diferenciais Competitivos :

O objetivo é aprofundar nos conhecimentos de gerenciamento de projetos,apresentando e detalhando as áreas propostas pelo PMI,bem como outras práticas de mercado.Aborda também a construção de um plano de projeto,onde os participantes irão planejar um projeto fictício,englobando:escopo,cronograma, orçamentos, riscos,e atuando no detalhamento do processo de compras,comunicações e qualidade
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Estratégia é ação

 

Na gestão empresarial, poucos conceitos têm sido alvo de tão grande variedade de interpretações como o termo “estratégia”. Embora todos pareçam concordar que a estratégia é essencial ao sucesso de qualquer organização, ninguém parece estar de acordo quanto ao significado e, muito menos, quanto ao seu conteúdo.

Perante a ausência de uma definição consensual, cada autor procura impor a sua versão de estratégia: estratégia competitiva; estratégia emergente; estratégia realizada; estratégia cooperativa; estratégia genérica; estratégia revolucionária; etc. Para dar consistência às sucessivas redefinições, torna-se então necessário criar novos termos complementares: competências centrais; cadeia de valor; intento estratégico; vantagem competitiva; posição estratégica; fatores críticos de sucesso; e outsourcing estratégico, entre muitos outros.

Na prática, esta crescente variedade de conceitos serve apenas para confundir os interessados e levá-los a optar por um dos campos teóricos em confronto. À semelhança dos períodos de campanha eleitoral em que os principais partidos defendem políticas idênticas, mas tentam convencer a opinião pública de que os seus argumentos são os mais corretos, também na área da estratégia os diferentes autores procuram esconder as similaridades fundamentais das suas posições, passando a mensagem de que as suas perspectivas de análise são as mais coerentes. Só que, enquanto na política as campanhas terminam com o ato de eleição e com a vitória de um dos partidos, na área da estratégia as guerras de buzzwords nunca terminam, porque o objetivo é mais efémero: ser o guru de estratégia da moda. Em causa está não só o reconhecimento académico, mas também a capacidade para cobrar chorudas verbas em trabalhos de consultoria ou conferências internacionais.

É por isso particularmente gratificante assistir ao espetacular sucesso de empresas lideradas por pessoas que nunca prestaram a menor atenção aos ensinamentos dos gurus da estratégia: o britânico Richard Branson criou o Grupo Virgin que tem já posições de destaque no retalho discográfico e na aviação civil, o norte-americano Bill Gates tornou-se em menos de duas décadas uma das pessoas mais ricas do planeta, graças ao crescimento vertiginoso da sua empresa Microsoft, o alemão Reinhold Würth transformou uma pequena oficina com três empregados numa poderosa multinacional industrial, o chinês Stanley Ho construiu um império assente nos transportes e entretenimento, o japonês Kazuo Wada fundou a cadeia de distribuição internacional Yaohan, que ascendeu à liderança do sector no continente asiático, e até o português António Champalimaud colocou o seu grupo, mais de uma vez, na seleta lista dos maiores grupos económicos nacionais. Todos os líderes que conduziram estas empresas ao sucesso partilham uma só característica: não têm preparação académica em gestão de empresas e, em particular, em estratégia. Isto é, nunca recorreram às teorias da gestão estratégica para promover o desenvolvimento das organizações e, pelos vistos, nunca precisaram delas.

Tal não significa que não tenham seguido uma estratégia correta. Pelo contrário, o fato de terem sido tão bem sucedidos onde muitos outros falharam é a prova mais cabal de que tomaram as medidas estratégicas adequadas para construir organizações bastante competitivas. O que existe então de comum entre estas experiências de sucesso e os vários conceitos em torno da estratégia? Qual é o denominador comum entre a prática e a teoria da estratégia empresarial? A resposta é simples: a ação.

 

  O que significa o conceito de estratégia e como o aplicar  

Na sua essência, a estratégia é o conjunto de ações da empresa que visa proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência. Vale a pena aprofundar um pouco as ideias-chave subjacentes a esta definição. De acordo com o enunciado, o objectivo de qualquer organização é vender produtos e/ou prestar serviços a que os consumidores atribuam valor, pois só assim estarão dispostos a pagar dinheiro para os adquirir. São estas receitas que permitem à empresa pagar as despesas e obter lucros. Porém, não basta proporcionar valor aos clientes, é preciso fazê-lo melhor do que a concorrência, ao nível do preço, performance, rapidez e/ou serviço. Senão não se consegue alcançar um volume de receitas que cubra os custos e proporcione resultados positivos. A maneira que a empresa opta para oferecer mais valor aos clientes que os competidores constitui a sua estratégia. É o caminho seguido para chegar ao objetivo. Ora, se os fundamentos da estratégia são tão simples, por que razão existe tanta discordância em relação à sua formulação?

Imagine que tem de decidir com um grupo de amigos onde passar em conjunto as próximas férias de Verão: devem ir para a praia, para o campo, ficar em Portugal, viajar para o estrangeiro ou tão-somente permanecer em casa? O objetivo comum é descansar do trabalho e conviver uns com os outros, o problema é determinar a melhor maneira para o conseguir. Existem duas vias de resolução desta questão: ou debatem longamente até uma opinião se sagrar vencedora ou escolhem um tipo de férias aceitável para todos e procuram tirar o maior partido da opção feita.

Na formulação da estratégia de uma empresa, existe o mesmo dilema: deve planear-se com rigor o caminho a seguir para atingir os objetivos organizacionais ou é preferível enveredar pela atuação flexível no terreno e decidir à medida que os desafios vão surgindo? Nos anos 60 e princípios dos 70, quando a evolução do meio envolvente era estável e previsível, as grandes empresas utilizavam as metodologias e ferramentas do planejamento estratégico para formular cuidadosamente as suas estratégias, enquanto as pequenas e médias empresas se limitavam a atuar com flexibilidade e a reforçar as respectivas posições competitivas ao longo do tempo, sem qualquer planejamento formal. Em qualquer dos casos, o sucesso resultava apenas do acompanhamento, com maior ou menor grau de antecipação, das tendências de crescimento do mercado.

Após as crises petrolíferas, este cenário foi completamente invertido: a instabilidade da evolução do rendimento, os défices orçamentais crónicos, as elevadas taxas de inflação e de juros, o desemprego e a estagnação ou recessão do consumo conjugaram-se para pôr em causa as bases de sustentação do planeamento estratégico a médio e longo prazos. Assim, sem alternativas credíveis, a formulação da estratégia passou a assentar exclusivamente na capacidade de os gestores reconhecerem as mudanças do meio envolvente e tomarem rapidamente as medidas estratégicas adequadas. O tempo de resposta tornou-se, por isso, mais rápido e a proximidade ao mercado ganhou importância. Neste contexto, os decisores passaram a ser também os executores. No limite, a estratégia tornou-se acção.

 

  O que dizem os gurus Michael Porter e Gary Hamel  

Assim se compreende a convergência de fundo entre muitos casos de sucesso empresarial e as últimas teorias dos académicos da gestão estratégica. Sem qualificações académicas, empresários como Anita Roddick, fundadora da cadeia de retalho de cosmética natural Body Shop, tiveram de colocar a ênfase não no planejamento, mas, sim, na ação direta no terreno, na contínua satisfação das novas necessidades dos clientes. E é precisamente esta atitude estratégica que os gurus procuram agora incutir nas grandes empresas.

Gary Hamel, por exemplo, defende que a estratégia deve ser revolucionária, por forma a identificar vias completamente distintas e inovadoras para a empresa alcançar os seus objetivos. Para esse efeito, os gestores de topo devem incentivar os membros mais jovens da organização a tornarem-se “ativistas estratégicos”, elementos que não só executam as orientações estratégicas, como também participam na sua concepção, trazendo assim novas perspectivas para a formulação da estratégia na empresa. Já Michael Porter é da opinião de que a principal função da estratégia é criar uma forte adequação entre todas as atividades da empresa. Logo, o mais importante é encontrar uma posição estratégica sustentável, suportada por um “sistema de atividades” interdependentes que se reforçam mutuamente na criação de valor para os clientes-alvo.

Embora ambos os autores procurem diferenciar as suas propostas através da introdução de termos próprios e da escolha dos exemplos que melhor suportam os seus argumentos, a direção dos dois discursos é idêntica: as empresas devem orientar a formulação das suas estratégias para a acção. Note-se, aliás, a similaridade das palavras-chave: “ativista estratégico” e “sistema de atividades”.

Todos parecem concordar que o caminho a trilhar passa pela proximidade ao mercado, pela integração da formulação com a execução das estratégias e pela renovação dinâmica do pensamento estratégico na organização. Só assim é possível à empresa proporcionar aos seus clientes mais valor do que a concorrência. Afinal, a teoria e a prática estão em sintonia. Estratégia é ação

 

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